Neues Jahr, neue Vorsätze. Aber warum setzen wir uns eigentlic
h laufend „neue“ Ziele bzw. was wollen wir damit erreichen? Warum nicht einfach das Vertraute beibehalten, und die eingespielten Routinen verlassen? Warum sollen wir uns überhaupt aus unserer Komfortzone bewegen?
Die Top Fünf der guten Vorsätze kennen Sie vielleicht: Mehr Sport, Abnehmen, weniger Alkohol, das Rauchen aufgeben und gesündere Ernährung. Es geht darum alte und ungeliebte Gewohnheiten abzulegen und dafür gesünder, glücklicher, motivierter erfolgreicher – kurz gesagt besser – durch das Leben zu gehen. Aber warum sind es immer wieder dieselben Vorsätze die zu Jahresbeginn gefasst werden? Die Antwortet lautet, weil aller Anfang schwer ist und die guten Vorsätze schnell über den Haufen geworfen werden. Es bedarf einiger Anstrengung, um seine Komfortzone zu verlassen und Änderung nicht nur zu akzeptieren, sondern auch zu leben.
Was für eine Person gilt, gilt ähnlich auch für Organisationen. Unabhängig von Unternehmen, Fachbereich oder dem anvisierten Ziel, bedarf es einiger Anstrengung um gewohnte Pfade zu verlassen und Konsequenz, um die gesteckten Ziele auch zu erreichen. Doch wie soll einer Organisation etwas gelingen, was schon einer einzelnen Person oftmals schwerfällt oder gar misslingt? Was machen erfolgreiche Unternehmen anders, so dass im nächsten Jahr nicht wieder die gleichen Ziele auf der Agenda stehen?
Aus zahlreichen Gesprächen und durchgeführten Projekten mit Unternehmern, Vorständen und Geschäftsführern aus verschiedensten Branchen, haben sich die folgenden Erfolgskriterien bzw. Vorgehensweise herauskristallisiert:
- Veränderung ist Chef-Sache
Unabhängig davon wie groß die angestrebte Veränderung für das Unternehmen ist, muss das Top-Management klar hinter dieser stehen. Deshalb ist es wichtig, dass Klarheit über die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Veränderung herrschen.
- Situationserhebung: Wo, warum und in welchem Zeitraum muss Veränderung stattfinden
Veränderungen kosten Energie und Ressourcen – daher sollten diese nicht leichtfertig angestoßen werden sondern auf einer fundierten Grundlage basieren. Deshalb gilt es am Anfang eine Analyse der Ist-Situation durchzuführen. Durch die Ergebnisse der Analyse schaffen Sie Transparenz und es kann festgestellt werden, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Die kann sich auf alle Unternehmensbereiche erstrecken, z.B. bei dem Ziel mehr Prozesseffizienz im Unternehmen zu erzielen und somit produktiver zu werden, oder auf einzelne Fachbereiche, wie z.B. mehr Umsatz über Sales-Excellence zu erreichen, oder eine Steigerung des Outputs bei gleichem Ressourceneinsatz in der Produktion.
- Zusammenstellung eines Teams aus Schlüsselpersonen und Opinionleadern
Ein entscheidendes Erfolgskriterium ist, dass für die anstehende Veränderung ein schlagkräftiges Team mit den richtigen Leuten zusammengestellt wird. Die Teammitglieder sollten über die notwendige Anerkennung im Unternehmen bzw. Fachbereich verfügen und für die bestehende Aufgabe volle Handlungsbefugnis, sowie die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten zu Verfügung gestellt bekommen.
- Alle betroffenen Bereiche von Anfang an einbinden
Es ist wichtig die betroffenen Bereiche und ihre Mitarbeiter schon in der Analysephase mit einzubinden. Außerordentliche Aktivitäten führen immer zu Unruhe und Spekulationen, wenn Sinn und Zweck dieser nicht offen kommuniziert wird. Mitarbeitern muss vermittelt werden, dass ständige Weiterentwicklung nur durch kontinuierliches Hinterfragen des Bestehenden erfolgen kann. Stehen die Analyseergebnisse fest müssen diese auch kommuniziert werden – sowohl positive als auch veränderungsnotwenige. Hat das Top-Management entschieden, dass in einem bestimmten Bereich oder über das gesamte Unternehmen Maßnahmen zu ergreifen sind, ist es besonders wichtig die involvierten Bereiche mit der Ist-Situation und den Analyseergebnissen zu konfrontieren. Für Veränderung braucht es immer ein bestimmtes Moment (unfreezing).
- Definieren sie eine messbare Basis und ein Ziel
Vielleicht kenn Sie das Zitat von Robert S. Kaplan „If you can’t measure it, you can’t manage it”. Falls Sie den Spruch noch nicht gekannt haben, dann sollten Sie sich ihn jetzt merken. Hier geht es nicht darum immer akribisch genau zu sein. Es geht vielmehr darum, diejenigen die für die Veränderung Verantwortung übernommen haben auf das Ziel einzuschwören und den Fortschritt der Zielerreichung nachvollziehbar und messbar zu machen. Definieren Sie ein simples Dashboard mit den 5 bis 10 wichtigsten KPIs und verfolgen und besprechen Sie diese in regelmäßigen Abständen mit den Verantwortlichen. Abweichungen müssen interpretiert werden und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.
- Laufende Kommunikation
Der Austausch bzw. die Übertragung von Informationen spielt naturgemäß nicht nur in den Phasen eines Veränderungsprozesses eine ausschlaggebende Rolle, sondern auch davor und danach. Um einen Wandel kommunikativ sinnvoll zu unterstützen, bedarf es vorab eines Kommunikationsplanes, in dem die Kommunikationsziele, -inhalte, -methoden und -medien der einzelnen Phasen bestimmt werden. Darüber hinaus ist es essentiell zu regeln, wer wem welche Botschaften übermitteln soll. Richtige Kommunikation trägt wesentlich zum Erfolg bei, aber auch diese ist mit Maß und Ziel auf die jeweilige Situation und Größe der Veränderung anzupassen.
- Erfolge Feiern und eingeschlagenen Wege weitergehen
Laufende Motivation auf dem Weg zum Ziel ist wesentlich. Gerade am Anfang (denn der Anfang ist immer am schwierigsten) sollten rasch erste Erfolge gefeiert werden, auch wenn es nur kleine Erfolge sind. Stellen Sie aber sicher, dass es sich auch um tatsächliche Erfolge handelt, ansonsten kann ein gegenteiliger Effekt bewirkt werden. Weiters stellen Sie sicher, dass die neuen Wege auch beibehalten werden. Alte Gewohnheiten schleichen sich schnell wieder ein!
Wollen Sie Ihre Organisation oder einen Bereich aus der Komfortzone führen, sind wir die richtigen Ansprechpartner für Sie! Wir stehen Ihnen gerne für weiterführende Gespräche zur Verfügung.